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為了扭轉鋼鐵主業（yè）巨虧局麵，山鋼集團決定轉型升級，能時來運轉嗎？

2015年第一季度，山東鋼鐵集（jí）團累計實（shí）現利潤3.76億元，比去年同期減虧10.12億元。但山鋼（gāng）集團（tuán）董事長任浩自稱（chēng）不敢有絲毫鬆（sōng）懈。因為（wéi）自2013年他（tā）接手這家（jiā）山東最大的鋼鐵企業以來，局（jú）麵一直難言樂觀。

2008年，中（zhōng）國鋼鐵行業開始進入低穀期。不僅鋼材價格屢創新低，市場需求也持續低迷（mí），這也使鋼鐵行業的產能過剩和微利經營困局越發凸顯（xiǎn），鋼鐵企業進入生死存亡的關鍵期。

山鋼集團也沒能幸免。2013年山（shān）鋼集團全麵虧損8.5億元（yuán），即便在2014年山鋼集團實現利潤2.17億元，可鋼鐵板塊的虧損仍高達13.98億元。

“山鋼集團要想可持續發展，鋼鐵（tiě）主業必（bì）須要恢複造血能力。”任浩對《財經國家周刊》記者說，山鋼集團的可持（chí）續發展遇到了“攔路虎”，躲不開繞不過，也拖不起。不改，沒出路，改慢了，貽誤時機。

止血重構

轉變勢在必行

2014年，根據谘詢公司的診斷結果，山鋼集團主動開（kāi）展了以“止血止損、降本增效、精益管理、轉型升級（jí）”為主題的“運營轉型管理提（tí）升（shēng）”活動。

建（jiàn）立起全集（jí）團縱向貫通的指標體係、業績對話（huà）體係，並按照“目標指標化、指標參數（shù）化、參（cān）數精（jīng）準化”的要求（qiú），把全年經（jīng）營目標通過預算係統分解到崗位，促進各項技術經濟指標或指標組合達到設備設計上限、工藝理（lǐ）論上限、標杆公司上限（xiàn）。

據統計，該活動開展以來，實現係統降本（běn）增效30億元。其中，煉鐵成（chéng）本比2013年降（jiàng）低111元/噸，首次實現（xiàn）低於行業平均水平；大宗原燃（rán）料集中采購實現了（le）主要原（yuán）燃料采購成本在上年基礎上，與全國行業平均水平相比再優化5～10元（yuán）的目（mù）標。

“接下來（lái），我們就是要確保（bǎo）這些成果的進一步深化，隻要是科學的，哪怕削足適履。”任浩（hào）下定決心要進一步深化山鋼改革。

人員冗餘、人均鋼鐵產能低下等，都是國有鋼企麵臨的老問題。對比山東省最大的民營鋼鐵（tiě）企業日照鋼鐵集團，2014年山鋼集團粗鋼產量為（wéi）2322萬噸，卻養活著近10萬名員工，而日（rì）照鋼鐵集團（tuán）卻（què）用不到2萬人，生產粗鋼1241萬噸。

人工成本的巨大差距，成為山鋼集團力爭2～3年內（nèi）實現鋼鐵業務扭虧（kuī）為盈的巨（jù）大障（zhàng）礙之一。據了解，僅退離休人員統（tǒng）籌外補貼，每年山鋼（gāng）集團（tuán）就需支出5億多元。

“無（wú）論是探索向（xiàng）民企派出生產經營團隊，精簡各級機關機構和人員，還是限（xiàn）期清理（lǐ）各類臨時用工，探索向其它產業和法人單位轉（zhuǎn）移安置，目的（de）就是研究一（yī）切辦法促進主業（yè）人力資（zī）源優化配置。”任浩說。

按照規（guī）劃，山鋼集團要在3年內實現鋼鐵主業減少用（yòng）工10000人，實物勞動生產率達到（dào）550噸鋼/人·年（nián）。並建立新型的分配機製，通過執行效益決定（dìng）收入的原則，實行效果（guǒ）更為明顯的績效獎懲製度。

值（zhí）得一提的是，任浩（hào）帶領集團領導班子成員率先降薪50%，隨後其他各（gè）級管理人員也相應降薪（xīn）調整。

2015年，山鋼集團開始全麵實施《2015—2020年發展戰略》。目標（biāo）是通過實施新的發展戰略，到2020年集團公司營業收入達到2000億元（yuán）以上（shàng），晉級全球500強；實現利稅150億元、利潤總額80億元以上。

但現實是，山鋼集（jí）團經過長期積累，涉獵的行業門（mén）類達（dá）40多個（gè），所（suǒ）屬（shǔ）五、六級子公司達到209家。這（zhè）種分（fèn）散的產業結構，在（zài）日益激烈的（de）市場競（jìng）爭中，使山鋼集團不可能有足（zú）夠的精力和資源把所有的業務都做好。

“這（zhè）就要求企業必須要有所為有所不為，通過對產業（yè）板塊的整（zhěng）合（hé）、聚焦（jiāo），集中（zhōng）資源重點培育壯大有潛（qián）力的產業（yè），退出戰略意義不顯著且進一步發展潛力有限的業務，形成多個支柱產業和利潤增長點（diǎn）。”任（rèn）浩說。

山鋼集團把鋼（gāng）鐵列為（wéi）集團公司的核心業（yè）務，將礦業、金融、貿易物流、房地產作為發展業務，再輔（fǔ）以若幹個培育業務，總體上形成“1＋4＋N”的發展戰略格局，並形成以（yǐ）山鋼股份（fèn）為核心富有競爭力的鋼鐵業（yè）務板塊，充分發揮（huī）聚焦優勢。為了使轉變更加徹（chè）底，2015年4月，任浩（hào）不（bú）再兼任山鋼股份董事長的職務。

混改（gǎi）

對於改革，山鋼集團並不陌生。因為其原本就是變革的產物。2008年3月，山鋼集團正式（shì）注冊成立（lì）。此後的7年裏（lǐ），山鋼集團就一直在重組的變革中（zhōng）不斷行進。

“回顧這7年（nián）的重組路，雖在日照鋼鐵和青島鋼鐵的重組上有些遺憾，但整體來講山鋼集團（tuán）的重組還是頗有成效。”任浩說，“如果不重組，由（yóu）萊蕪鋼鐵和濟南鋼鐵單獨麵對（duì）當前市場環境，情況可（kě）能更要糟（zāo）糕。”

2013年6月，山鋼（gāng）集團正式開工建設日照鋼鐵精品基地。預計到2017年上半年，項目（mù）全部竣工投產，設（shè）計年產鐵810萬噸、鋼850萬噸、鋼材790萬噸。“日照鋼鐵精品基地項目是我們轉型升級的重頭戲。”任浩說。

由於曆史原因，山鋼集團的地理位置比較尷尬，雖屬（shǔ）於內陸鋼廠（chǎng），但參與的卻是沿海市場的（de）競爭。既沒有沿海鋼廠的物流優勢，也沒有典（diǎn）型內陸鋼廠區（qū）域（yù）市（shì）場的優勢。所以，日照鋼鐵精品基地項目是山鋼集團從內陸到沿海轉移的重（chóng）要一步。

任浩認為，山鋼集團轉型的下一步就是混合所有製。比如，日照鋼（gāng）鐵（tiě）精品（pǐn）基地這樣的重要業務板（bǎn）塊，需要積極探索戰（zhàn）略投（tóu）資（zī）者的引進和實（shí）施混合所（suǒ）有製改革的（de）思路。

目前，山鋼集團的設（shè）想是，以員工持股為主要特征，引進（jìn）其他社會資本，探索非上市公司混（hún）合所有製（zhì）建設，培育和推進企（qǐ）業上市發展。對鋼鐵產業維修業務領域實施公司化、市場化改革；實施製（zhì）氧（yǎng）係統、醫院體製改革；在新疆喀什鋼鐵、張鋼、耐材公司等單位推（tuī）進混合所有製改革。

“等我們完成對人（rén）員能（néng）上能下、員工能進能出、收入能增能減的製度改革，就能給混合所有製改革創造出足夠的空間。”任浩說。