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說起如今低迷的鋼鐵，很多人言必提產能過剩，而且往往也把企業虧損的原（yuán）因（yīn）歸咎於此。

真（zhēn）的是這樣嗎？

誠然，大（dà）環境下，供（gòng）過於求，鋼價下跌，利潤勢（shì）必（bì）減少，然而單單一個“產能過剩”，就足以解答（dá）如今的不景氣了？

這位董事長可不這（zhè）麽認為。

“當前，鋼鐵行業的困境，市場問題僅僅是表象，導致企業積重難返、陷（xiàn）入困境（jìng）的根本原因在於企業自身，是（shì）我們的工（gōng）作沒有做（zuò）到位。”在河北鋼鐵董事（shì）長於勇看來，所謂的市場問題隻是表象罷了。

“僅就（jiù）主業（yè）本身，如果同口徑還原到（dào）浦項的水平，我們每年應該有300多億元的利（lì）潤。”這是他最近在集團一次內部會議上的（de）自白。

過去的2014年，河北鋼鐵才剛剛扭（niǔ）虧為盈，賺了11億元。即便寶鋼股份去年淨利潤也（yě）不過58億元。眼下鋼鐵（tiě）業依舊是愁雲（yún）慘淡，於勇誇下（xià）如（rú）此“海口”，真不是吹的？在這位董（dǒng）事長看來，河北鋼鐵究竟（jìng）哪些（xiē）地方（fāng）沒做到位？河鋼與浦（pǔ）項又（yòu）在（zài）哪些指標上有差距，同口（kǒu）徑指（zhǐ）的是（shì）什麽？

看看他是怎麽說的：

“如果我們企業把人均勞效、把產（chǎn）品的創（chuàng）效能力提高（gāo）到浦項一樣的水平，把我們當前巨大（dà）的財務費用、管理費用降下來，即使在（zài）當前嚴峻的市（shì）場下（xià）我們（men）仍然可以拿（ná）到比高盈利期更好的經（jīng）濟效益。”

以此理解，筆（bǐ）者推測，同口徑還原所涉及的應該是財（cái）務費用、人均勞效、產品創效（xiào）、能源成本、物流成本、管理費用等等。

於勇把浦項比作現代鋼鐵（tiě）工業的“活標本”，並堅定地認為（wéi），河鋼要想真正成為世界性企業，打造全球最具競爭力的（de）鋼鐵企業，就要學習浦項發展理念、複製浦項發展路徑。

資料顯示，浦項集團（POSCO）自從創立以來，一直承續著黑字經營的傳（chuán）統（tǒng），其卓越的創收能力在（zài）世界鋼鐵業界出類拔萃。河北鋼鐵（tiě）是產能規模全球第二、中國第一的鋼鐵企（qǐ）業（yè）集團，但是（shì），給人的印象總是——大而不強。

2013年12月於勇（yǒng）就任河北鋼鐵集團董事長、黨委書記，在此之前，他一直掌管唐鋼（河北鋼鐵集團子公司）。2013年（nián）唐鋼對標浦項資料（liào）顯示：

2012年浦項資產負債率隻有26%，融資成本低，發生財務費用低，比中國鋼鐵企業噸鋼有100~150元的（de）優勢；

浦項70%以上的高端產品全部直銷，隻（zhī）有30%的普通產品經過（guò）中間商銷售。每噸鋼比中（zhōng）國鋼（gāng）鐵企業品種優勢在130~150元；

浦項完全顛覆了“用豪（háo）華設備和高品質原料生產高檔產品”的傳統鋼鐵思維。他們的思維是如何用最經濟的原料和現（xiàn）有設備去生產最好的產品，在高爐生產成本上有100元/噸左右的優勢。

草草算下來，浦項大約有噸鋼330~400元的優勢。如果按（àn）2014年河鋼鋼產量4700萬噸來算的話（huà），也有155~188億元的成（chéng）本節省。另（lìng）外，2014年浦項本土鋼鐵4100萬噸，隻有1.4萬人，而（ér）河鋼鋼鐵4700萬噸，卻有13萬人，每年需負擔超百億（yì）的人工費用。假設（shè）人工成本省下1/3，也能減少30多億元（yuán），再加上之前的155~188億，總成本就可下降200億元左右。

另外（wài），2014年初，於勇為河鋼幹（gàn）部職工算了一筆賬（zhàng）：去除（chú）原料、動力、人工、財務（wù）費用四大基本要素，河鋼（gāng）附加（jiā）成本即與生產（chǎn）經營（yíng）沒（méi）有直接（jiē）關係的非生產性開支，在總成本中占比（bǐ）20%。按當時總成本計算，噸（dūn）鋼非（fēi）生產性開支高達700元，一年（nián）下來就是（shì）近（jìn）300億（yì）元。當然，這20%的非生產性費用完全歸（guī）零肯定是理想（xiǎng）化的狀態（tài），可就算減少一半（bàn）也有150億元（yuán）。

200億元和150億元這兩部分，隻是（shì）很模糊地（dì）粗算，二者也有重（chóng）合、交叉（chā）部分。但不管怎樣，看到這，我們大致能相信於勇了——他不（bú）是吹的。

可以佐證的是（shì），2014年河（hé）北鋼鐵的業績。這一年它走得並（bìng）不容易，終於擺脫了赤字陰影——不僅償還（hái）30億元貸款，而且（qiě）全年同比減少貸款規模270億元，扭（niǔ）轉了長期以來高負債、高成本維持企業運營的（de）粗放發展模式（shì）。

“生產效率偏低的情況下，依然采用大量外委外雇，這是高盈利時（shí）期形成的‘富貴病（bìng）’。這樣的（de）‘富貴病（bìng）’不解決，企業就無法（fǎ）真正麵向市場（chǎng），”用於勇的話說（shuō），這種現象（xiàng）就像“一個已經十分困（kùn）難的（de）家庭，還（hái）在花（huā）高價雇保姆”。也是在這一年，河鋼集團清退各類外雇（gù）人（rén）員22258人，減少各種外委（wěi）、外包項目644項，清理經營流通環節中間商1310個，降低非生產性開（kāi）支19億元。

接（jiē）下來（lái），河（hé）鋼還要大力盤活非鋼——將原來“寄生”在鋼鐵產業（yè）上的資源盤活。於勇眼中的“非鋼”可不是所謂（wèi）的完全（quán）與鋼鐵無（wú）關的業務。在他的計劃中，非鋼不但要自我消化人工成本，而且力（lì）求成為利（lì）潤的主（zhǔ）要來源（yuán）。“浦項當前已經把鋼鐵產業鏈所有的資源利用（yòng）到了極致，而我們還僅僅在追求鋼鐵單一產品（pǐn）”，在餘勇看來，河（hé）鋼5000萬噸鋼巨大而豐富的產業（yè）鏈條，足以讓（ràng）其消化掉名目繁多的各種社會成（chéng）本，最大限度地消化鋼鐵主業附加成本。“河鋼必須由（yóu）單一地賣（mài）鋼材，逐步向世界（jiè）發達地區有高端技術（shù）、高端知（zhī）識（shí）產權的成熟行（háng）業伸出觸角，實施（shī）垂直收（shōu）購（gòu），把鋼鐵產業鏈（liàn）向下遊延伸。”

他的眼光（guāng）更長遠（yuǎn）。今年5月15日，河北鋼（gāng）鐵集團南非鋼鐵項目第三（sān）批（pī）人員奔赴南非，將逐一落實鋼鐵廠選址報告中涉及到的（de）各（gè）項建設條件。從啟動南非鋼鐵（tiě）項目到控股瑞士德高擁有全球最大的營銷網絡，河鋼完成了“走出去（qù）”的兩個重要布局。這位掌門人還有個目（mù）標，到2018年，河（hé）鋼要實現海（hǎi）外營業（yè）收入200億美元，占集團營收（shōu）比重達到30%。